华仁：文化留人心

    本报记者陶海青江苏报道　美国文化评估专家布鲁斯·普福曾指出：“最能预测公司各个方面是否优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力。公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”华仁建设集团有限公司总经理谢国栋对此颇有同感。他告诉《中国现代企业报》：“人才乃企业兴旺发达之根本，是企业实现可持续发展的基本条件。华仁是从1972年的乡镇企业起步的，1996年通过改制成为民营企业，2005年企业综合产值达到11.5亿元。这些成绩的取得是因为华仁坚持人本管理，培养团队精神，为企业做强做大建立了高素质的人才队伍。”
　　华仁的用人之道首先表现在广揽贤才。谢国栋对当时进入华仁时的不易仍然记忆犹新。当年，董事长斐仁年决定从企业外引入人才进入企业高层管理机构，企业内的许多人都不理解，议论纷纷。但斐仁年坚持自己的观点，他认为，企业不应该局限于眼前而不接受新鲜事物，华仁应该建设一个开放创新的企业文化。华仁在不同的发展阶段需要不同的人格特质、不同能力的人。斐仁年每次开会时都反复而耐心地讲解这种引入“外脑”的理念，最终达成共识，谢国栋才得以进入华仁管理层。从此，华仁每年都要引进10-20名大专学历以上的专业人才和经验丰富的管理者，以及外籍人才。华仁通过聚才纳贤，提升了企业的管理水平，承建了仁和·英伦皇家花园、美国四海电子公司、日本尼吉康等建设工程，获得了“江苏省建筑业最佳企业”等称号。
　　“引进人才后的培训工作是非常重要的。以提升能力和熟悉业务为目标的知识和技能培训；为员工指明工作方向、工作风格和工作大标准的企业文化培训，对我们来说，缺一不可。”谢国栋告诉记者，“这是因为，大学生和富有经验的管理者在进入华仁之初，思维方式和管理方式往往与华仁不符，需要磨合。另外，我们面临的竞争环境在不断变化，因此华仁的企业文化也不能一成不变。于是，我们建立了人才培训机制。”谢国栋特别强调，华仁非常重视培训这个阶段，比如说进行两周或是一个月的培训。
　　除此之外，华仁更重视培训结束之后的后续工作。因为，一个企业要想在真正意义上培养一个人的话，仅这几周的培训是不够的，所以后续工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做总结，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善等。同时，华仁也建立了自己的人才培养机制。华仁规定，员工的所有考试费都予以报销，获得等级证书后还有奖励，这样大大调动了员工学习的积极性。仅2005年，华仁的培训费就约100万元。在2005年，华仁员工通过一级建筑师考试的有19名，通过率达45%，远远高于国家规定的10%的比例。高投入的人才培训与培养机制，成为华仁施工项目高质量的基石；灵活而开放的企业文化，使华仁的团队精神得以凸显。2005年，国家房产新政策出台，金融政策紧缩，导致工程量迅速下降，华仁也同样受到市场的严重冲击。但华仁以效益为中心，以人才和品牌为基本点，建筑施工产值完成了9.1亿元，比2004年增长13.7%。
　　“仅仅是引进人才与培训还是远远不够的，我们的目的是发挥人才的作用与留住人才。”谢国栋认为，当一个有能力的人最终选择留在一家公司时，高薪和升迁都不是他的终极目标。因为只要有能力，到哪里他都能独当一面。因此，员工最终离去的基本原因是没有归属感，是对企业和企业文化的不认同。优秀人才只有融入企业文化才能如鱼得水。丰厚的待遇至多能留住人而留不住“心”，因为优厚的待遇无法弥补其自身价值无法实现所造成的心里缺憾。所以华仁不仅靠待遇留人，更靠企业的发展留“心”、文化留“心”。华仁建立了“事业留人，感情留人，待遇留人”的人本管理理念，通过“事业激励人才，情感联络人才，制度约束人才，机制培训人才”，实现了人才的稳定性。另外，华仁还为年轻的管理层提供了施展才能的平台，比如华仁实施集体承包项目；为大学生制定“一年成型，二年发展，三年成才，五年重用”及三年培养期的工资保障制度。实践表明，华仁的人才留用率几乎近100%，实现了企业发展与个人价值的“双赢”。