成本控制关键在细节

　　上海贝尔阿尔卡特的总裁狄加，分享他在控制成本方面的经验：成本控制的关键在于细节，在于每一个员工。

Celine Wei

　　“电信制造已经不再是一个高利润的行业了。”狄加常常这样提醒他的员工们，因为他要每个人都转变心态，谨慎控制成本。

　　去年年初，狄加（Gerard Dega）就任上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（Alcatel Shanghai Bell, ASB）的总裁，负责公司整体业务和运营。这是一份颇不轻松的工作，因为这家拥有数十亿美元规模的电信设备制造商，当时正和它所有的竞争对手一样，面临着中国电信市场的低潮。“市场总量在缩小，而运营商又在不断压低采购价格。”

　　狄加上任后，除了帮助ASB提升在阿尔卡特全球架构中的地位，使它拥有更丰富的产品线和研发资源之外，一项重要的举措，就是在公司的采购、生产、研发、销售以及日常运营的各个领域全面推行成本控制，以求在低迷的市场中保持盈利和持续发展的能力。“成本控制应该成为一种文化。”他曾在一封公开信中请求全体员工对这种文化全力支持。

　　经过一年多的努力，ASB的一些关键产品，如光通信产品、 DSL、基站等成本已经下降了30%以上，成本竞争力正在体现。同时，拥有50亿元现金流的稳健财务状况，也让狄加对ASB在即将到来的3G时代的竞争前景满怀自信。

　　与中国本土的电信设备制造商相比，跨国公司以往通常强调自己的竞争力来自技术优势，而非价格优势。现在您强调成本控制对ASB的重要性，是否源于这个行业的价格战压力？

　　以前人们认为，跨国公司有比较明显的技术优势，中国企业则有低价的优势。其实这种差别正在减小，中国企业不断提高技术水平，而我们也同样需要成本竞争力。

　　特别是这两年，中国电信业的整体投资处于一种下滑趋势，再加上一些不确定的因素，比如电信运营商重组局势不明朗，以及3G牌照一直没有发放等等，让国内的各大运营商，也就是我们的主要客户投资越来越谨慎，越来越关注产品的价格。所以，降价成了所有人争取份额的武器。我们在价格方面，必须有能力和本土的竞争对手保持在同一水平上。

　　其实不管市场大环境走强还是走弱，成本控制总是存在的。但是遇到了市场低迷期，业务量缩水，成本控制就格外重要。

　　在您看来，ASB的成本结构中，哪些部分存在比较大的缩减空间？

　　有两个部分。一是与产品相关的成本。ASB现在纳入了阿尔卡特全球采购体系里，可以享受国际供应商的集团采购优势，这对我们降低产品成本非常有利。另外，ASB要和中国企业保持同等水平的价格，就要以中国的成本来运营。这意味着采购、生产、研发各种工作都要本地化，这里可以压缩的成本空间很大。

　　第二个部分是固定成本，覆盖了公司日常运营开支的各个层面，这里存在不少浪费。我希望员工对花出去的每一笔钱都非常谨慎。我们已经采取了一些行动，从流程上更严格地审核公司各类支出，让成本基础得到控制。

　　举个例子，ASB现在推行的“E-reimbursement”电子报销系统，包括日常花费、差旅费、客户接待费在内所有的费用，审核报销的流程都通过这个网络系统进行。每个团队、每位员工发生的费用都可以很容易地统计和控制，避免了以往许多不合理的支出。而且，全面实行电子支付，也避免了公司内部大量的现金流动。

　　在通过本地化来控制产品成本方面，ASB都有哪些具体的做法？

　　原材料和配件尽可能实现本地采购，去年ASB在国内的采购额已经将近5亿美元。此外，更多阿尔卡特的优势产品，比如微波产品、信号系统等等从法国、加拿大这些地区被转入上海生产，成本下降，交货周期也缩短了。另外，我们今年在成都成立了新的研发中心，承担全球架构中更多的研发设计。