中小饲料企业经营22法则

成功招来模仿，模仿招来失败。成功的原因往往复杂，失败的道理往往简单。理论界到处盛行鼓吹成功经验，动辄GE、海尔、可口可乐，却不知这种浅薄的拿来主义导致了思想领域的膨胀和混乱，要知道，别人成功之路与你永远不同！成功企业所展现的总是其成熟的魅力，你只能欣赏，若去追溯成功企业过去走过的路，时代又变了，刻舟求剑式的崇拜和模仿只能带来更多的创伤。

“学习一定有用”与“客户一定能带来利润”一样扑朔迷离，我从不反对学习，我担心迷信！没有什么东西是一定有用的，我们需要的是有效创新。

创新其实就是要素的重新整合，我总结了中小饲料企业经营22法则，是期待中小饲料企业管理层能参照这些要素，根据实际情况进行有机整合，走一条属于自己的成功发展之路。因为篇幅我只能简要描述，详细内容及精彩案例请参照我即将出版的专著《中小饲料企业经营22法则》。

法则一、企业竞争状态准确定位；

“与小企业比价格谁更低，与大企业比质量谁更好”让很多中小饲料企业无所适从。企业竞争状态定位不准或摇摆不定，4P策略（产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略）可能全部失误，因为你无法明确目标市场、目标客户群体，不知道竞争对手到底是谁，更不要说在不同市场去区隔竞争对手了；没有一个企业可以领导所有市场，没有几个企业是你真正的竞争对手，当你觉得竞争对手云集时，企业一定出了问题；

法则二、明确企业生命周期；

为数不少职业经理人抱怨，老板不放权，似乎老板一放权一切矛盾都能迎刃而解；我不敢苟同；我认为，老板要不要放权、放多大权与企业生命周期有密切关系，如果一个企业处在婴儿期、学步期，你要求老板放权，夭折了、走错了谁负责？创业者的敏锐和果敢是很多职业经理人不具备的，不是能力问题，这是特质！不是所有人都能够成功，道理就在这里。同样，创业者有其局限性，往往“能人”在规范化管理上缺乏耐心，所以企业在学步期后期和成长期前期需要适当或高度放权，若不放权，极容易产生“责任丢失”—所有人都可以不负责任，所有人都缺乏锻炼承担责任，所有人都抱怨负不了责任；但在企业成长后期和成熟期前期，我个人建议要适当收权；企业在此阶段，职业经理人容易产生心理失衡，误把企业今日之成功当成个人能力使然或自诩为“救世主”，产生一些消极的言行，甚至会走上犯罪的道路，此时若能够提供职业经理人出外学习的机会会达到更好的效果，“山外有山”的感觉会平息少数人的自大心态，更有利于企业打造忠诚敬业的优秀职业经理人。

法则三、区域个性化市场策略；

就目前而言，营销策略竞争主要体现在渠道策略，产品策略、价格策略和促销策略甚至于服务营销模式普遍雷同，即使有领先者，也只是在短期内，市场抄袭能力令人叹为观止，所以，要想在较长阶段具备竞争领先能力，必须建立区域化、个性化双重障碍，同时建立这两大障碍需要技术、管理和营销等综合能力，大多数饲料企业目前不具备。

法则四、打造营销力；

勇气+武器+才气=营销力。中国企业的成功绝大多数源于营销，或者直言之为销售。饲料企业尤甚。直到今天，营销团队仍然是饲料企业的灵魂。虽然我一直鼓吹“生存靠质量，发展靠营销，赚钱靠采购，提升靠管理”，但中国饲料企业现状却普遍存在“生存靠营销，发展靠质量，赚钱靠运气，提升靠吹捧”，所以，营销经理跳槽创业成功率相对较高，先有市场再抓质量让一部分企业发展了起来。可喜的是，部分在上述模式下发展起来的企业开始引进外援或使用外脑，不断打造真正的营销力。

法则五、优势产品优先；

“与小厂比价格，与大厂比质量”，希望产品象麻将中的“百搭”那是不可能的；虽然竞争要比较，但比较本身不是竞争的目的，先认清自己最重要，不能盲目跟风，特别是有些企业看别人生产高档乳猪料赚钱也立即上马，我认为，乳猪料的销售是考验营销人员素质的，没有好的生产设备、没有好的配方师、没有高素质营销人员和具高度执行力的营销团队，推广高档次乳猪料成功率极低。不一定只有高档优质的产品才有市场，从数量上来看恰恰相反，所以，优势不一定优质，优质不一定优势，对多数企业，优势重于优质！

法则六、创建经济型组织；

经济型组织的真实含义并不是因为成本，而是执行力。对于大型企业，组织严密、分工明晰是必须的，对于中小饲料企业，科学的组织未必经济，有些企业就痛感官多了事情反而没人负责了。所以，组织机构没有科学的，只有有效的。

法则七、执行力每天多一点；

执行力弱的原因多数是因为多头领导；有些企业学巨阵管理，最后巨阵有了，管理没了。一个企业真正阻碍管理提升的往往是中层领导—总想用一些特权以证明自己的价值，置公司规章制度于不顾，所以，要想增强执行力，从中层领导开始是上策。

法则八、建立战略发展思维；

在2004年9月份由“正大康地同事联谊会”举办的“中小饲料企业向何处去？”的辩论会上，深圳金新农的陈俊海博士着重强调了战略的重要性，我觉得是个可喜的变化，越来越多的饲料企业都发展了战略观，是饲料行业之大幸！例如禾丰的稳健战略、新农和海纳川的专业化战略、神农的农业产业化战略等；饲料企业选择市场和产品宜先精而后广，如果开始就什么市场都想进，什么产品都想做，结果可能什么都做不好；

法则九、设计梯度目标；

设立目标不难，制订配套政策却很难，或者说，为每一次目标达成喝彩更难，所以，达不成目标老板失望，达成目标员工失望—很多企业在困难时聚集了一帮英雄好汉，企业一旦发展则人才四散。武汉艾力在制订梯度目标以及配套政策上执行得非常成功，所以艾力的销量上升既快且稳，营销团队比较稳定，在湖北市场也算是个奇迹。

法则十、人力资源十三字方针；

我自己总结人力资源十三字方针—“要想留人，必先人流；往高处带人”，一个企业要想能真正留住有用人才，最好将庸才、坏才流放出去，同时企业一定要让员工感到在企业不仅能得到认可，更能够得到培养、提升和发展；

现在企业普遍感觉人员流动过于频繁，特别是销售人员；问题到底在哪里呢？多数原因在企业本身，对员工的培养要么缺乏耐心，要么缺乏责任心，然后缺乏信心，最后开始灰心。

《故事会》有个小故事：张三送给李四一条狗，李四在喂食时发现，如果把食物放到1米以外，狗就不吃，只有放到30厘米以内狗才吃，问张三后得知，张三曾为了给狗减肥，在跑步机前1米处放有食物，让狗跑动去吃却总也吃不到，此狗从此遗下怪癖—对1米以外食物没有任何兴趣。江西某饲料集团采用的薪资考核与此类似：开价诱人，目标很高，拿到较少，走人特快。

法则十一、正视培训；

培训既不是点缀，也不是灵丹妙药，更不是等企业出了问题才要培训。对多数饲料企业而言，最需要培训的往往是中高层领导，但企业却总是希望培训员工，效果可想而知。还有一个共性是，当企业请来专家培训时，希望参加的人越多越好，似乎这样单位成本就低了，或者说多一些人来听总有好处，其实大错特错！培训一定要针对合适的人、用合适的方式、选合适的培训师、在合适的地点进行，不该参加的人一个不能多，培训不是上大课，培训不是开会，培训也不一定需要名牌教授；培训还有一个奇特现象：多数老板希望讲师讲得越多越好，而学员则对参与感兴趣，这从培训效果调查中也可以看出。

法则十二、培育渠道；

持续赢利的企业总是培育渠道，短期赢利的企业总是“鸠占鹊巢”，当人们在痛感渠道成本急剧增加时，往往忘记了自己曾经为今日之恶果滋补了多少“营养”，其实，渠道本身成本没有增加，增加的只是渠道“附加值”，换言之，渠道的作用并没有多大变化，代价却发生了巨大变化。在四川的几个朋友反映，铁骑力士的经销商很难“撬”动，究其原因，这些经销商是铁骑力士当年投入了大量心血精心培育的，所以，世间自有公道，付出总有回报！