体验销售过程的分阶段管理

    现实是很残酷的，我所谓的"残酷"是指社会中人的分工不同，我一直所期盼的作为销售代表深入CRM软件的销售一线去体验一个销售代表跟进、跟踪一个客户或者一个销售机会的过程的种种感受，是不现实的，也是不可能。

    但是，作为CRM的咨询顾问，的确应该加强对实际的销售过程的体验。于是，我的销售代表之旅就变成了纸上谈兵，一则分头去采访各类销售代表，在谈话中体验他们的销售过程经历；一则在多个国内外的CRM系统上演练一个销售过程的阶段管理，毕竟CRM软件体现的不同的CRM理念，在软件的业务流程中体验提炼出来的销售过程；最后，考虑到CRM作为管理的一个分支范畴，又扎进MBA管理教材资料之中，从管理学角度体验一个销售过程的规范性和科学性。

    我试图融合消化所有的信息和数据，可是最终发现努力是白费的。角度不同，所关注的所体验的也是不一样的。但是，我模模糊糊的找到了一条线，顺着这条线，我似乎能够比较清晰的看到这个奇妙的过程。

    其实，这条线就是客户，就是我们所谓的"以客户为中心"。

    一个跟进客户的销售过程可以分为：预期、计划、接近、销售展示、处理异议、结束销售、售后服务。而从客户状态来分，可以定义为：潜在客户、目标客户、意向客户、签单客户、长期客户。我们必须认识到：对客户生命周期的管理和客户状态变化的管理都是销售过程的分阶段管理的重要部分。

    如果我们多从客户角度来看CRM流程，就会关注与客户交流的问题：我们如何获取潜在客户的信息？我们又是如何来处理获取的客户信息？我们如何去反复联系、跟进客户？我们如何继续挖掘所有客户的信息和价值？

    对于客户的终身价值，我们又如何来认识？我们如何来对待客户的完全或部分跳槽？我们又如何识别核心客户？

    在销售过程中，有四个关键的因素：人、事、地、物。我们来详细看看，人：销售代表，事：会议与报表，地：现象和问题，物：产品和货款。

    在销售过程的管理中，首先要对销售目标进行分解，并对分解后的销售目标进行过程追踪和控制，在销售过程中销售代表的自我管理是最重要的。

    一个优秀的销售代表，都要作些什么？

    预测与计划，分解后的销售目标，具体到每个销售代表。

    每日拜访计划：拜访客户及区域、时间、项目及目的等；

    每日销售报告：客户洽谈结果、回款、竞争对手、客户意见、动态等；

    评价销售效率：对销售进行成果评估和销售费用的控制等；

    市场状况反映：消费者的意见、竞争对手的新动作、经销商的抱怨、客户的人事变更等；

    销售会议：早会、晚会与周会；

    销售进度控制：销售目标达标、新客户开发数、回款额、有效拜访率、交易率、平均本阶段销售额、竞争者动态报告、异常处理、下阶段目标与计划等；

    ……

    以上是一个销售代表的日常工作，即实际的销售过程的战术安排与管理。

    对于管理层，比较关注的是对销售过程的规范化管理和可控性，对销售过程的分阶段管理和阶段的升迁管理等，因此我们来看看一个销售过程的分阶段管理。

    从项目式销售模式来讲，对于一个销售机会，要加强过程的阶段控制；我们可能要定义或者使用一个销售方法或者销售过程，定义不同的阶段，每个阶段有不同的可能性，即不同的客户价值；每个阶段要分不同的步骤，而每个步骤有时间、资源安排，每个步骤可能对应着活动，比如：打电话、发送传真、会晤等等； 同时，我们要对这个机会的不同阶段进行分析，包括时间、客户价值等等，进行成本、价值管理。

    以前，管理层只是知道结果，即这个单子拿下还是没有拿下，而没有加强对销售的过程管理和可控性管理。如果加强了销售过程的分阶段管理，我们就可以清晰的看到这个销售机会的跟进情况，即使该任务的关键销售代表离开，也不会造成这些宝贵的客户跟进资料的流失。

    一个销售计划的销售过程根据销售方法的不同，是有不同阶段的； 比如：传统销售是如我们讨论的，那么团体销售可能就有不同的阶段分类，而新兴的电话营销和电子邮件营销的销售阶段也应该不同的。

    对项目销售我们是以一个销售机会来跟踪，分析，控制及价值管理，直到项目结束；但是，在对消耗型销售，比如：办公耗材，可能使用机会就不适合了，因为一旦成为客户后，需要维持的是定期订货的提示，以及其它持续的服务等。我们可以采取多种处理方式：

    1、 为客户设置订货周期，设置产品、周期单位、频率、起始结束时间、提前提示时间等参数，自动提示；

    2、 从活动方面计划周期性的活动，提前提示客户的进货需求；

    3、 自动产生系列待办事宜；

    其实，对整个过程的有效管理和分析，还要根据价值不同而进行不同资源的分配。因为每个项目的销售过程的不同阶段，都要分析其购买可能性和购买价值，同时要根据其购买价值来分配不同资源。我们常常说：20％的客户产生了80％的价值，但是全面恰恰忽略了将资源充分根据不同项目的不同阶段的购买价值进行合理的调配，以确保80％的资源都正确的分配给了这20％的客户。

    如果我们能够理解这些，我们就不难理解近期银行的差异服务的合理性了，只不过每个银行针对性不同，比如以交易额、存款额、购买服务额等。

    我们再举一个例子：同时启动2个项目，虽然两个项目的规模基本相同，但是由于各种因素使2个项目的报价相差很大，A项目为100万，B项目为30万。公司经理在开始调配资源时根据购买价值大小侧重A项目，2个项目的可能性都是80％，其中A项目的购买价值为80万，B项目的购买价值为24万。但是在方案演示的阶段时，A项目的客户对方案很不满意，已经在接触其它竞争对手，客户的可能性降为20％，而B项目的方案演示很成功，可能性升为90％，这样客户的购买价值就发生变化了，A项目的购买价值为20万，B项目的购买价值为27万，对资源的调配就要相应侧重于B项目。最终，由于A客户的选型策略选择了国外系统，A项目失败了，而B项目由于跟进顺利，并且因为在方案演示阶段后的资源重新调配，力量得到充实，在处理异议和最终方案的过程充分挖掘了B客户的潜在需求，最终促使B客户签约，并拓展了B客户的需求，最终B项目交易额为50万。